Sur le papier, tout peut être parfaitement cohérent : le projet est bien construit, le budget tient la route, les recrutements prévus ont été réalisés, les bénéficiaires sont au rendez-vous et les indicateurs sont bons.
Pourtant, le développement du projet peut avoir créé, ailleurs dans l’association, des charges que le budget du projet n’a pas couvertes.
C’est particulièrement vrai lorsqu’un financement permet une évolution majeure : accompagner davantage de personnes, ouvrir un nouveau territoire ou déployer plus largement un dispositif qui fonctionnait jusqu’alors à petite échelle.
La question n’est donc plus seulement de savoir si l’association a les moyens de réaliser le projet. Il faut aussi se (lui) demander si elle a les moyens d’absorber son développement.
Le budget du projet ne montre pas toujours les frais de fonctionnement que l’association doit réellement supporter
Prenons une association financée pour déployer son programme dans deux nouveaux territoires. Elle recrute deux personnes pour mener les actions localement, et ces postes figurent bien dans le budget du projet.
Mais ces recrutements génèrent aussi du travail pour la direction, la comptabilité, les RH ou le management : recruter et intégrer les nouveaux collaborateurs, gérer les contrats et la paie, suivre les dépenses, consolider les données, doter les équipes ou encore coordonner les différents sites.
Ces coûts ne sont pas toujours faciles à isoler. Certaines associations appliquent un pourcentage de frais de fonctionnement, d’autres prévoient une ligne spécifique ou les répartissent entre plusieurs postes budgétaires.
Pour le financeur, ces montants peuvent parfois apparaître comme une majoration du coût du projet, notamment lorsque la charge supplémentaire qu’ils couvrent n’est pas clairement explicitée.
L’enjeu est donc de pouvoir en discuter et de regarder ce que le projet mobilise réellement dans l’organisation. Sans cela, un projet peut être correctement financé sur le papier tout en laissant à l’association une partie des coûts qu’il génère.
La réussite du projet peut accentuer le problème
Imaginons maintenant que le projet fonctionne très bien. Les objectifs sont atteints, le mécène renouvelle son soutien et l’association décide de poursuivre son développement.
Elle accompagne davantage de personnes, recrute de nouveaux collaborateurs, étend ses activités. Mais son organisation, elle, n’a pas forcément évolué au même rythme.
La personne qui assurait la gestion financière lorsque l’association comptait une équipe de dix doit désormais suivre une organisation qui en compte vingt. La direction consacre davantage de temps au management et à la coordination. Les outils qui convenaient à une petite équipe deviennent moins adaptés. Et le reporting augmente avec le nombre de partenaires.
À partir d’un certain stade, faire davantage avec la même infrastructure génère des points de tension.
Ils peuvent pourtant rester longtemps peu visibles pour le mécène, précisément parce que le projet financé, lui, continue à produire les résultats attendus.
Les indicateurs du projet ne disent pas tout de la capacité de l’association à poursuivre son développement
Le reporting d’un projet répond généralement à une question tout à fait légitime : le financement a-t-il permis de réaliser ce qui était prévu ?
Il renseigne le mécène sur les actions menées, les bénéficiaires accompagnés, les résultats obtenus ou encore l’utilisation du budget. En revanche, il montre beaucoup moins l’impact du développement du projet sur le reste de l’organisation.
- La direction arrive-t-elle toujours à absorber la charge de management ?
- La fonction finance est-elle suffisamment dimensionnée pour les nouveaux volumes gérés ?
- Les outils sont-ils encore adaptés ?
- Certains recrutements ou investissements nécessaires sont-ils repoussés faute de financement ?
- L’association doit-elle aller chercher d’autres ressources pour couvrir les coûts générés par son développement ?
Se poser ces questions ne revient pas à remettre en cause la réussite du projet. C’est simplement regarder une autre dimension de cette réussite : les frais de fonctionnement qui assurent la soutenabilité du projet pour l’organisation qui le porte sont-ils financés ?
Avant de financer un changement d’échelle, regarder aussi ce que l’association devra absorber
Lorsqu’un mécène étudie un projet de développement, il analyse naturellement le besoin auquel il répond, sa faisabilité, son budget et les résultats attendus.
Cette analyse peut être complétée par une autre lecture : ce que le projet va changer concrètement dans le fonctionnement de l’association, les fonctions qui seront davantage sollicitées, les nouveaux besoins qui apparaîtront si le projet atteint ses objectifs et, parmi ces besoins, ceux qui seront réellement intégrés au financement demandé.
Ce dialogue peut aussi faire émerger des sujets que l’association hésite parfois à évoquer avec un mécène. Un poste supplémentaire, un nouvel outil informatique, un soutien à une direction davantage sollicitée, peuvent sembler plus difficiles à faire financer que des dépenses directement rattachables au projet.
Pourtant, ces moyens, et les frais de fonctionnement associés, peuvent être indispensables pour que l’association puisse absorber la croissance que le soutien de son changement d’échelle contribue lui-même à créer.
Financer le développement implique parfois de financer la capacité à le porter
Cela ne veut évidemment pas dire que chaque mécène doit prendre en charge l’ensemble des coûts de structure d’une association dès lors qu’il finance un projet.
L’enjeu est d’abord de ne pas rendre ces coûts invisibles.
Si le développement d’un programme nécessite de renforcer certaines fonctions, cette réalité mérite de faire partie de la discussion sur le financement. Le mécène peut ensuite déterminer ce qu’il souhaite prendre en charge, ce qui peut être couvert par d’autres ressources de l’association et ce qui doit éventuellement conduire à revoir le rythme ou l’ampleur du développement envisagé.
Cette approche permet aussi d’éviter une situation assez paradoxale : attendre d’une association qu’elle soit suffisamment solide pour changer d’échelle, tout en considérant que les frais de fonctionnement nécessaires pour préserver cette solidité se situent en dehors du projet financé.
La réussite d’un projet ne se mesure donc pas uniquement à ce qu’il a permis de développer. Il faut aussi regarder ce que la structure a dû mobiliser pour rendre ce développement possible et si elle pourra continuer à le porter dans de bonnes conditions.
C’est sans doute un sujet qui gagnerait à être davantage présent dans le dialogue entre mécènes et associations : parler de ce que le soutien va permettre de faire et de ce que sa réussite va demander à l’organisation.
